畅享网专注于“管理+IT”领域多年来,通过观察发现:企业在信息化过程中总有大大小小的“病症”,“病理”不一。请第三方企业“医生”,花费大、效果也不明显。为此,我们决定开设“专家门诊”这个栏目,聚拢权威力量,邀请各路专家“把脉”,倾听来自您的真实声音,切实解决您的所需所急。
本期关注:问诊流程难题,成就流程化组织

  目前国内许多企业在关注企业发展的同时,往往忽略了自身管理的重要性,对于企业流程管理的关注度并不高,然而冗乱复杂的内部管理模式往往直接造成生产效率低下。并且,随着企业信息化程度的不断加深,企业内部的信息化应用不断增加,流程梳理与应用整合的缺失往往导致企业内部产生许多信息孤岛,造成企业管理与信息流通的困难。

  在这种形势下,企业的流程管理面临哪些难题?如何建立完善流程管理架构?3月18日 13:30-16:00,本期畅享网信息化专家门诊将邀请相关专家进行联合会诊,问诊流程难题,帮助企业成就流程化组织。
        

您的公司久病缠身,苦觅良方?不知如何是好?
  • 您的企业内部是否因流程复杂混乱,梳理困难而导致企业效率低下?在这种情况下,如何进行高效的企业流程梳理?
  • 如果您的企业正着手流程改革,那么应如何构建完整的流程管理体系?又如何通过流程管理而实现业务流程关键节点的全面掌控?
  • 企业如何通过流程化组织,进而帮助企业内部实现与实际业务紧密关联的全方位知识协同?
信息化“专家门诊”,轻松对话权威专家!
  • 无需等待:您只需要在专题页面提交问题,即可成为我们的邀请嘉宾,参与线上诊断。
  • 经验与理论相结合:由知名CIO和经验丰富的权威顾问联合进行经验分享,切合企业问题进行把脉会诊。
  • 无需高额咨询费:线上视频直播,即时提问交流,全程免费,机会难得。

    

 

门诊现场

专家精彩观点

主持人:尊敬的各位畅享会员大家下午好,非常感谢大家关注我们本次的信息化诊室,本次主题大家可能在之前的EDM专题里面也看到了,我们今天要谈的是问诊企业的流程化管理,我们今天三位专家已经就座了,因为今天有一些问题让大家久等了。我想好事多磨,我相信接下来提供给大家精彩内容足以能够弥补今天时间的拖延。谢谢各位,首先我介绍一下今天的三位嘉宾,也是在流程管理这个领域中最核心的三支力量,而且来自于非常权威的企业,今天都坐在这里跟大家交流。我在开始的时候首先提醒一下,大家可能在之前也知道了,在这个过程当中如果有什么样的问题可以举手,随时提问。我就不多说了,先介绍一下现场三位嘉宾,首先是AMT研究院院长、人才培养中心总监葛新红女士。第二位是陈国栋先生,也是企业流程管理最早的布道者、推动者。第三位是张湘蕾女士,之前在一些知名的企业负责IT系统管理,有非常丰富的经验。今天专家、咨询师和应用者坐在一起,大家共同看一下在流程梳理过程当中大家遇到的最困惑的问题。

首先,我是想请教一下,因为今天在谈流程化之前,我们也采访了一些企业,包括做这个活动的时候邀请了一些企业梳理了一些问题,我们发现其实大家对流程管理内容和理解还是不一样的,包括我们收集的一些问题,都可以看出有一些不同的认识,导致企业里面存在的问题也是不一样的。所以我们觉得在刚开始的时候,你们从自己的角度,从你们研究的角度来看,我们今天谈的流程化、流程化的组织是一个什么样子的,它给企业带来的价值是什么呢?

葛新红:
我先谈一下流程管理对企业的价值是什么。经过不断的总结,我觉得可能有几个方面,第一个方面大家可能比较熟悉,就是客户引导,建立跨部门、跨岗位的协同,这个大家都应该比较熟悉。第二个方面,因为我们这几年遇到了很多的大型企业,国有企业,他们面临的问题,是我们说的多标合一,企业有很多的质量体系,内控体系,还有多年积累下来的各种制度,在这个过程中发现企业管理流程越多,员工越无所适从,我们管理体系的平衡。这是第二个价值,把所有的各类的体系的要求,规章制度所有的要求,最终是落实到一个以流程为主线能体现出来的方面上来。第三个方面,战略如何落地,战略总是空中楼阁的话,一般是落不了地的,公司想规模化发展,想建成标准化可控制的流程操作体系。第四块是我们稳定可持续的架构,企业不断的变化,但是通过流程把另外的事情变成一体化,不断地沉淀和积累,形成企业可持续积累的知识库,一个体系,有一些方法和经验,最终沉淀下来,最后就水到渠成了。

主持人:
我觉得陈老师可以先等一下。这个问题我想先让张总回答下。因为流程化对企业的价值,我觉得企业实施了一个项目,作为应用者应该感触很深,我想张总这边聊完之后您再谈一下您的想法。

张湘蕾:
乐视的信息化项目在2003年开始实施启动的,截止到目前已经部署完成了。在大大小小的企业中,过往的合同管理是从审批、审批完了以后执行合同,但是合同真正执行的时候要有管控,这时财务部门在实行托管的时候,又要去看历史数据,还要不停的去基于系统做沟通。这是两个层面的,企业内部的沟通方面。这一次在实施的时候,我们企业新的合同管理流程,从基础的架构开始,到合同的建立、审批、发票管理,到支付管理,一直到最后的流程重组。同时又实现了管理的透明度,在这个过程里面,我们不可避免的会有一些问题,但是更多的是提供各个业务环节的支撑。这样一来,真正实现了流程化端到端的过程。对于企业来讲,我们刚才说合同管理,对企业来讲是有很多好处的。第一个通过这种端到端的平台管理,建立了业务流程管理,产品就有了支撑了。同时通过全生命周期的管理,提高了工作的效率。原来经常说的跨部门化的平台,活动流程的情况。其实最开始发生的时候,到他最终完成的时候是全过程的管理。对于企业,战略梳理之后对流程提升,实现全生命周期的管理,使业务的执行、跟踪、反馈都有依据。

主持人:刚才两位从不同的角度来谈了谈,下面陈老师来给我们形象的解释一下。

陈国栋:刚才从理论上讲了流程管理的价值,张总这边也从流程管理非常普遍的流程管理化来举例说明了一下。我今天补充一点,流程化管理就像刚才说的,其实最主要的一点就是面向市场和面向客户。企业做出任何工作,这个工作有效还是无效,在制度的方面,制度提高效率或者增加忠诚度,这是流程化管理区别于普通的,最重要的一个特点。大的国有企业中在流程管理当中存在一定的机构臃肿。对于这些企业来说,所有造成这些问题都是长年累月积累下来的。显然这样的机构是不行的,这也是为什么越来越多的中国企业开始注重经营管理。要提高竞争力,提高市场占有率,就要通过流程管理提高自身的效率。另外企业的资源配置,要依据你的流程管控体系,企业的业务流程必须与企业战略目标相对接,流程是为了完成战略目标的,所以资源配置必须是满足流程需求的。建设流程化组织首先要给企业建立这种流程化管理机制,任何事情都简单了,所有的事情都透明化。流程化组织当中没有特殊的,任何人办理任何事情,这是没有任何特权,这样过程就透明化了。

另外通过流程化组织的建立,个人智慧转变成集体智慧个人的概念已经弱化。为什么有一些会复杂呢?因为各个要素交替在一起,互相牵扯出现以外,如果没有一个流程化管理,你可以考虑到这个问题这么考虑,很难找出最佳的方案。如果我们把拆散了,形成流程了,员工按照流程来走,考核也更顺利,这个过程也是持续的优化。

主持人:这可能就是没有一个终点的,不断的持续和发展的过程。刚才从流程管理方面说了一些内容,大家都是从不同的角度来谈的。刚才的话题是从战略的角度来讲的,很多企业对这个价值都有各自的认识,那么这里内容是什么?张总介绍一下,我们刚刚谈到的可能不同的企业可能面临不同的情况。那如果从一些共性的角度来看,这些内容是什么样子的呢?    

葛新红:流程管理到底要怎么做?有什么内容?我们一般在企业在系统的流程梳理优化工作之前,或多或少都有一些流程化的建设。比较典型的内容企业出现了很多,有网友提问企业没有流程化,造成了很多修了半截的路。我想第一块如果企业要做流程化,首先要全景规划,把核心的端到端的应用价值链体系规划出来,在这个基础之上再看在流程方面,到底有哪些端到端的流程需要去管理,这样从流程的梳理、优化等过程中没有IT支撑,很多流程是落不了地的。

陈国栋:这方面刚才两位讲到了端到端的流程管理,有一个比较时髦的词叫顶层设计。任何一个企业都有顶层设计问题,这个问题十八大也提出来了,一个国家也要搞顶层设计,在顶层设计下进行执行。如何落地,流程管理、流程思想的细化。但是做流程的顶层设计,企业必须要站在企业的高度,不能站在部门的高度,企业要做上下游供应链,能够看到在供应链上面处在什么位置,然后分析复杂的企业结构及发展战略等等,以此来进行顶层设计。做一个产品,首先要搞清楚这个企业怎么样,同步的去开展,这样一步一步地把流程管理做好,企业很快见到了效果,然后找出更好的方法来不断的实现优化。

主持人:你们落实的比较好,介绍一下吧。

张湘蕾:
我们要先设计出来然后再进行互动。关于这个流程建设到什么阶段,这一套方法,我不知道能不能称之为放之四海而皆准的。其实我们发现无论分成几个阶段,还是在履行合同方面,无外乎是流程管理,这是真正的持续的优化,甚至呈现出来一个逐渐上升的趋势。我们要结合企业自己特点,来建立一套自己方法,并且使这套方法能够非常成熟的体系。

主持人:你是在真正的执行了这个项目之后,从规划流程的角度说完了。我觉得还是不简单的,还是一个摸索的过程。刚才大家讲自了己的一些理解,包括我们的规划、理解IT层面,包括在设计上,当然最后一个环节,一般企业可能要自己去发挥。但是在前两个环节,我觉得这种流程变化,我们到底要依靠专业的力量和我们自身的力量,在过程中公司不同的结构,决策应当怎么做的呢?

葛新红:内部的流程专家先回顾了这个问题,会受太多企业内部固有的模式的一个建议,他可以有很多跨行业的经验,一些借鉴。那么企业内部的话,我们还是要内外部结合,企业有自己的特色,要与外部的经验相结合,这时候就形成了我们最终的成果。这个里面把外部的和内部的整合结合起来,这种进行系统思考和结构化能力,可以帮助企业更好的去建立相对的结构化数据来使用。

如果落实到具体流程的梳理优化到执行落地,我们经常会说,在客户那里成功的方式,就是一定要找到企业内部的流程,然后同时我们顺着流程推着走。要当像负责人自己去承担,他会从中感受到流程优化给他工作带来好处和效果,会主动的去提出面向流程优化的意识,这个过程中我们可以共识共赢。如果说流程,当然对流程存在的问题要达成共识,而流程怎么样优化,真正的交流,去寻找到这种解决方案,从这个之中找到共赢,最终形成优化方案可以得到充分的支持。有了供需关系以后,我们到了第三步,到执行的时候可以互动一下。

主持人:做了一些打通之路进行优化后,应用于工作当中,是不是也会遇到一些问题。

张湘蕾:怎么说呢,我们做的非常的彻底,这也是我们最开始的一个理想化的表现。当真正跑起来以后,我们发现外部的流程和内部的执行实施起来,两者之间的关系打一个比喻,比如咱们有很多学员一个小时跑一圈,我们内部和外部的顾问结合,而我们自己也伸手,往往企业自己想做企业流程整合,总有一点半点的知识储备,但是可能我是从正规的科班出来的,那可能挪一下车停半个小时就出来了。为什么要这个陪练呢?第一我现在处于的状态,对整个道路情况不是很熟悉,第二专业技能不熟练,这个陪练起到作用第一个是导航,其实导航的作用就是给你的方法论和工具,这并不能指导你。然后第二个在关键环节点上,相当于告诉你说,你该把把方向,该打灯了。我们感觉这两者关系更像是这样一个关系。但是你不可能一直这样。你上路总要就自己开车。上路的时候,经过了这样一个陪练的过程,还有这样一个导航的作用。但是帮你车上路了,后面要自己开。

陈国栋:我们集团确实也是属于陪练的角色,刚才张总的比喻是很形象的。在我们日常执行项目的过程当中,外部的锻炼和企业内部的主动是缺一不可的。尤其我觉得内部的办法比例还要更加高,外部人仅仅会说,主要的办法还是内部主动的去做,才会有效果。

另外我想说一下,一定不能够盲目的相信,任何一个企业都不行。首先是领导风格,你不能说你好、你坏,要用实践来检验。另外员工的素质都有差异性,有了标杆就好起来,但是要去借鉴。从外部说,我梳理的过程当中,要想想你现在的整合能力,要理解企业自己,理解自己的产品线和自己的客户,他是最清楚的。当然他往往有的时候问题就是站的高度不够,视野不够充分,这个时候各部门就要有一个流程。外部顾问,这是他们的情况,通过独立业务可以制定,他一定会比你熟悉,他的整合能力比你们好,做的比较多。最后说经验,有一些东西会进一步的沟通。企业内部管理自身,和外部顾问结合起来,这会比较有效果。

主持人:刚才说陪练和驾驶员的配合,我们肯定拿方向盘的要有这个意识。所以从这个角度来讲,我觉得很多企业还应该有这个意识的。之前,我们有一些ERP企业,比如说行业模板,标杆等等。但是我们现在再考虑这个问题的时候,我们流程化企业怎么样的,我遇到了什么问题,我怎么样发现?第二个方面,如果我不能去有什么标杆或者规范之类。这样能不能够从我们经验来讲,也传递一下,这两个结合去谈。我们不过分的依赖参考,我们从自身会怎么样。

葛新红:平时我们觉得企业发展是有一个区域中心,企业中心流程管理有一个学习力。我们企业的流程管理,基本上伴随着企业的生命周期。第一个是个人经验法,接下来是流程规范法,在第三个阶段是量化和持续优化。第一个阶段相当于一个企业,尤其是创业型企业,这个时候基本上是属于解决温饱问题,而且这个时候也没有什么规范,企业规模小,也不需要刻意弄太多的系统,建章立制。随着企业规模的变大,这个时候就要流程化,要建章立制。我们说要通过流程自主的去提供企业规范化的运作。把企业的管理要求进行优化,随着企业的管理程度越来越高,建立更多的机制。以前可能是流程怎么样,但是随着你的业务越来越多,可能需要把好几种不同的应用模式进行集成。比如说高价值的采购、集中采购和分控采购,企业类型多样化,你的流程需要更精细化去满足你的管理精细化的要求。

精细化在流程的表单方面,要体现出量化的内容,同时也需要从流程结果上有更多的KPI去监控效果,到最后持续化的支持,这个还是一个动态的过程。

陈国栋:确实在不同阶段企业有不同的管理思路。最具代表性的华为,华为当时引入流程化管理的时候,他有一套方式。当时华为的人均的利润率是IBM六分之一,企业在这方面一定还存在着缺陷,所以进行了优化,效果也是非常明显的。当时做了资源的优化,IBM帮助做的,效果都是非常醒目的,这是一种类型的企业。如果企业好像没有什么问题,一切运行按部就班,也很有规律,还是按照规范去做,但是市场占有率上不去,成本降不下来,这个时候,这样的企业面临的,我觉得肯定什么地方流程做的有一些问题。很明显的面临着一个问题就是同步化,大部分认同都可以了,但是里面一定有一些不可以的,还有一些改善的空间存在。

比如说前几天进行物流访问,他说这个物流行业,这些大客户盯了好几年了,突然要求我们要降工人成本,这就是面临客户降成本降不下来的问题。我自己成本不降就没有办法满足客户,想满足客户就是亏损,这样物流企业必须要拿钱。所以我们给设计了计算模型,有多少人,多少工时,有多少货物量,如果货物量增加的话,我的费用不变,但我人员要增加。这里面有很多的变量,要设计这样一个模型,对未来的变化,看前面的投入有多少。这样可以找到很多薄弱点,这个地方需要改善的,那个地方需要改善的,这些改进都是从实际当中总结出来的,客户要降低成本在流程化后确实得到了提高和优化。

主持人:流程化的产生是一个过程,然后企业高度依赖流程化模板到底怎么样做,是不是有这样一些困惑。

张湘蕾:怎么说呢,对于一个企业实施流程化管理,作为流程化的组织,都特别希望能够有一个好的模板,因为这样信息化对于公司来讲是最简单的,但是不会做一些大的。刚才说的,虽然说在创意期间要同步化,我们也会发现说标杆、模板有可能搬过来就变成我们企业的。正好体现了刚才葛院长讲的不同企业当中共同的企业流程优化。同时我们还要说这些外来的思路,外来的和尚是是否说的符合企业。各个企业处于不同的时期,又有成长期的,还有是属于稳定的企业,还有属于增效型的。比如说乐视网,我可能用一些比较成熟的办法来接入。比如说有一些不是很成熟的,他说某些企业的很规划看起来很标准,我也想做,但是要考虑企业目前要求创新,要求发展,我不能够建立非常标准的管理,这又要流程管理的很顺畅,这个时候就只能说按照集团统一规划,公司各自按照流程制定自己的规划。乐视的流程化管理建设过程中也给炎黄盈动带来了很多挑战。

陈国栋:但是同时我们也面临着很多问题,由于这些创新,通过乐视项目的实施,我们自己素质上来了,都有了很大提高,经验上有很大的提高,乐视也成为一个标杆企业。

主持人:我觉得这个过程中,企业如何去做的,这个方法论还是很值得去借鉴的。这个张总介绍服务流程,我们2010年做了一个流程管里相关的报告,这个里面涉及到企业进入到什么阶段了,那个报告里面提到了流程管理的一些现状,从企业级的流程管理中还是有一些投入。刚才在说的时候是部门的角度,各个不同的公司,可能都有体现。但是我们当时做调查的时候,我们只做部门各个内部流程,不做各部门之间公司整体的流程变革了,这种情况下怎么办。

葛新红:这其实就是一个自发生长的过程。我们执行的流程,基本上是一个好现象,说明各个部门领导人已经有了流程意识,流程管理的理念。部门流程是属于共同指导的,每一个部门参与了以后,基本上做的好的、做的坏,不管领导的。但是都是这样的,因为最开始需求一定是先产生,部门慢慢做出来的,做到一定程度,有了部门流程之后,大家知道流程是怎么回事,这时候才能意识到部门和部门之间不相同可能全局会有问题。这要从企业的高层,站在整个企业视野来看待问题。这时候第一个是高层是要建立面向全体的流程,要建立专业的流程的职能部门,因为在之前是部门自己弄的,没有专业的流程管理服务。有了高层的全景的要求,有了专业的职能部门的互动,这个时候基本上就要把部门的内容形成一个。这是一个自然性的规律。

陈国栋:刚才说的这种部门流程,中间层级的流程,在一些大的集团企业内部是非常普遍的。从理论上来讲,我规范化的流程管理,应该从顶层开始,但是实践当中完全按照这种方式来做的非常非常少。流程管理刚刚开始,所以或多或少每个企业都有自己的流程,所以这些流程要从底向上开始做起来。所以做流程管理、流程梳理,你可以采用顶层开始的方式,也可以开始自己向上展开,不同的方式,不同的方向,取决于公司一把手对这个事情怎么看,有什么策略。实践当中从顶层开始架构这样做的还是不太多,基本上都是在现有的部门级的流程基础上,看怎么样同步的打通。这里面的困难程度,在于前些年上了各种应用系统,由于当时的技术限制,各种条件的限制,也体现不出流程,体现更多的是功能,这里面很多没有流程的概念。这些系统毕竟要保留一些价值,这也增加了打通部门流程的阻碍。在这种条件下,我们建议用户,现有的应用系统要用,然后为了打通部门之间的联系,我们可以采用技术循环,把原有系统流程方面的不足,用平台进行打通。我们甚至可以把原来系统比较高级的拿过来,其中有很多功能,都存在这里面。这样的案例还是很多的,所以这个主要是考虑持续渐进,保护客户以往的投资,各方面的逐步评估推进。

主持人:张总有什么补充的吗?

张湘蕾:实际的过程中,老板一旦下决心做,从公司发展来讲,老板去做是有需求的,尤其是管理层。高层管理者会提出一个设计全景,之后全景是什么样,经常会提出来一个具体的问题,或者是先从群体规划去着手。但是我觉得在使用过程中,这个事不成,为什么不成呢?首先第一个要看我们整个企业是怎么样情况。第二个要看整个企业管理,是那种润物细无声的。下面要做的事情,我们使用过程当中不能够从上往下,涉及到这样一个大的变化,渴望这个流程管理,流程真正变革来的时候就会阻力非常大。无论是部门级还是企业级,这个关键是执行和习惯。这个不仅仅是说基础的实现,还包括跟高层管理者的沟通,这个要打乱重新梳理,重新洗牌的。这样一来往往阻力非常大,而且做成功企业很少,有新的一些企业这样做会很好,但是在我们实际体验过程中,我们的做法第一个我们先拆出来,哪些是我们业务里面的,由业务实现。第二个给这些业务事项进行真正端到端的同步的梳理。就像最开始端到端的梳理,其实在梳理过程当中会保护部门。那么同时,我是业务事项为基础的,企业这条业务事项就由你的业务去做。第三个点,在梳理过程中我也不是强调内控,而是强调我在这个业务事项里面的职责,逐步的去做。这样一来我们才能从试点业务开始抓出来,慢慢的去推进。

主持人:我们其实在具体操作过程中不一定同步,但是最重要是实现这个目标,还是有这样一个需求的。我们从实践的角度怎么样呢?我觉得这还是一个过程,最终来达成。企业存在着这样一些认识,创新也涉及到各个方面,这种是颠覆性的。另外从心理上,尤其是一些发展比较稳定的企业,真的是一个变革,所以这也是一个方式。

现在外部环境的变化,整个模式的变化,颠覆的是流程。当我们面临着这样新的东西的时候,有一些变革必须是在企业内部发生的,当然这个前提是成为真正受益者的时候,但是我们看到这个难度越来越大,我们目前的环境下在企业流程管理方面会产生一些什么样的变化?

葛新红:
我最早开始做流程是98年,我开始学的时候,那时候一直失败率很高,然后是持续的小步慢跑的方式。但是近两年移动互联网浪潮到来,我们也听了越来越多的声音讲第三次工业革命,所谓革命就是这一块新的云计算、大数据、移动应用,所有这些词,这些技术最终带来的是企业,尤其是传统企业不得不面临向互联网的转型。我们最近也一直在研究互联网转型到底对企业来说意味着什么,他的业务模式,业务流程往什么方向走。这个我们客户也有讨论研究,我们发现自己的趋势,一个是移动互联是以客户为中心,极度的客户体验,这要求我们的流程需要更多的建立与客户充分互动的,客户不再是一个被动的,而是更多的参与到我们的流程体验中来。接下来还有一个趋势,就是同步化。我们和管理学院研究,就是服务化在企业当中调研。我们发现目前中国制造业已经意识到服务的重要性。我们目前来看,海尔、上汽明确提出来制造业服务化转型的要求,而且已经开始同步了。另外我们认为云计算核心是一个服务,随时随地全天的服务。当然我们更多的专业化的东西,在这种情况下外包业务流程外包,可能会成为一个比较大的趋势。

还有像移动互联颠覆了传统的企业经营模式,我们帮助出版集团做了业务模式的创新和变革,我们发现这样彻底的颠覆传统的制造业。以前这个编剧去找了作者然后沟通选题,然后印刷书出版。在这种情况下要求出版集团变成这样一个企业,有一些开放的平台,有很多作者在这方面注册,来写,然后读者来读。这种情况下传统的模式完全的颠覆了。我们会发现,现在很多企业不断的研究移动互联网时代,我的下一步怎么走,这些都是未来发展方面的变化。

现在还有一个词叫大数据,现在我们跟海尔有一个合作,我们会发现,在大数据时代,我们现在面临着海量的数据,另一方面其实我们是把数据变成真正变成可行动的依据。怎么样让大数据真正服务于我们的决策和行动,这个要基于我们用什么样的工具和决策需要,而在流程设计的角度应该考虑到数据的采集。比如说以前看到一个例子,我们以前只需要什么样客户在什么时间买了什么衣服,但现在我们想要知道他们为什么是买这种衣服,可能客户在选购的时候,什么时候选购怎么样的衣服比较适合。在流程发生的时候,就主动的去找我的结构数据,只有这样的话才能够更多的了解消费者的购买行为习惯,然后更清楚的去透视我的目标消费者,他到底是一个什么样的全景,这样才能更好的去做流程。

主持人:
我觉得刚刚也谈的比较全面,这给企业带来一定的变化。这个过程对于很多企业来说也是挺难的。我想请教一下陈老师,我们一方面是要帮助企业去做流程化的软件,另外一个方面,可能也把新的服务加入,这个我们要怎么做?

陈国栋:
面对互联网的及新技术,任何一个企业都是不可避免的。另外我们在互联网上所有的事物,都不能采用传统方式去看,很多都是非常规的方式,很多技术出来我们也都要能理解,到后来的互联网的转型。在互联网上面,不但要发现需求,还要创造需求。所以炎黄盈动始终也在关注互联网上的创新技术的需求和趋势,所以我们在关于BPM传统的运行模式,做出产品满足客户,帮助客户做输出和应用,包括在乐视的使用。我们在前年开始关注这些方面。实际上对我们应用是云端的,云端BPM。这种模式首先给客户提供新的服务模式,刻一张光盘去,我们在云上也建立一个平台,用户也不需要去购买,他会根据自己的需要,整个流程管理生命周期,一系列的用户根据需要选择其中一部分,我们现在也正在跟华为公有云去做这方面的事。

门诊专家
葛新红
AMT研究院院长、人才培养中心总监                长期致力于成长型企业、大型企业转型升级的研究,对上述企业战略及执行保障管理、流程管理、知识管理、人力资源管理及管理信息化领域有丰富的经验。
陈国栋
炎黄盈动高级咨询顾问                            十年以上的BPM理论、方法与实践经验,我国最早一批BPM领域的专家成员之一。先后参与并指导了五矿信托、天机集团、中环集团等大型企事业单位的流程规划、流程梳理、战略落地、持续改善机制建设工作。
 
张湘蕾
乐视集团信息化总经理
张湘蕾曾任职于当当网、百度、联想等公司,负责ERP、BPM、BI和SOP体系的建设应用对互联网企业运营有着丰富的经验。致力于集团信息化建设和基础IT体系搭建,负责产品、开发、架构、测试、运维全线管理。
典型症状

案例分析
北汽福田基于AWS BPM 平台的电子报..

北汽福田汽车股份有限公司是中国品种较全、规模宏大的商用车企业,是自主品牌和自主创新的中坚力量,产销量位居世界商用车行业第一位。福田汽车员工近4万人,在国内的京、..

五矿国际信托基于AWS BPM平台的信托..

信息化一直是信托行业的薄弱环节,目前国内信托行业尚没有一套软件解决方案可以做到对整体核心业务的支撑。五矿信托自成立以来业务规模不断增长,各应用系统的信息处理量..

A制药集团的BPM选型历程

销售模式多样,直销、渠道等不同的销售模式销售流程不同,无法统一管理销售人员的销售数据,分管销售领导通常只能在月底查看每月的销售业绩,企业对市场的反应产生延迟,..

    推荐药方
    东阿阿胶用BPM平台实现信息化提升  

    在2008年并入华润医药集团后,山东东阿阿胶股份有限公司(简称东阿阿胶)的信息系统几乎都按照集团的要求改用Oracle的产品,唯独BPM(业务流程管理)平台没有改变。这是为..

    流程管理的跨地域管控”效应”  

    导语:截止今天,成都成量的信息化已经处于行业先列,不仅实现了企业跨部门的协作,而且建立了物流、资金流以及信息流的高度集成,将成都成量的信息化水平提升到一个全新..

    鲁西化工的两化融合观  

    在鲁西化工信息处处长崔新益看来,信息化和工业化的关系更像是血液和骨骼,信息化是血液,而工业化是骨骼,两者相互关联,相互促进,相互依托和支撑,不可分割。只有促进..

      微博互动

      女人看的番号封面