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本期关注:ERP

从应用现状来看,ERP在我国制造业的应用普及率约为70%以上,大部分中大型企业目前已经有了基础的ERP系统,然而中小企业型仅达4.8%。我国约有4000多万中小企业,占企业总数的99.8%,这些企业用户想建立一套高效的信息系统,还存在很多问题和困惑。另外,中大型企业也要面临ERP转型,在现有的ERP的系统基础上考虑如何进行深化应用。本期话题重点关注ERP选型及应用难题。
        

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现场诊断

 
专家精彩观点

云计算的企业应用

郭智麟:云计算越来越受到广大企业的关注,并得到了相应的应用。SAP要推广企业私有云跟公共云吻合的做法,也这将会是未来的趋向。云计算使整个CTO的成本降低,IT管理的架构变得简单,公司内部的管理或扩展相对变得容易。

李劲宝:随着云的成熟和普及,对企业来说,接近IT或者是成功实施信息化,可以带来很大的变化,也为CIO选择信息化提供一个新的模式,一个新的选择

高瓴:云计算很大程度上解决了快速部署和计费的问题。当我们把数据、逻辑考虑的很清楚的时候,在规划实施云战略的时候,就会非常容易了。

对云化ERP怎样认知?如何对企业信息化的混合架构进行融合?

高瓴:把企业云扩展成为一个混合云,在这个云的基础上,最主要的是分清楚应用。分成核心应用和非核心应用。对于非核心应用,不建议这么早放在云上面。可以单独自成体系的,而且本身和其他数据模块有限的一些模块或者是功能,可以部署在云上。应用实施的速度比较快,可以非常快速的见效。

李劲宝:作为CIO,不能跟着风潮盲目的把内部的系统一下子全部往云上去转移。而是取决于很多方面,一方面就是市场上云的产品的程序,有没有适合企业需求的云的产品。另一方面要结合企业自身的情况来定,不同的企业有不同的需求。

需要什么样的支持去推动云制造这个概念真正的落地到制造产业当中去,对此有什么样的好的建议?

郭智麟:实现云制造还是要对云进行更多的多认识。想要推动云制造,还是要从我们的认知上来看。另外SAP作为一个原厂商,现在推动更多的本地化,更多的软件,能够配合中国的发展。相信今后,会有更多的企业来选用云的方案。

社交ERP到底有什么样的价值和内涵?到底会给企业带来一些跟之前什么样的不同?

郭智麟:产品开发的时候,不单单是一个地区的人,可能我们有德国的专家,有不同地方的专家。他们可能是平时都不住在一起的,每一次开会才会见面。这种社交网络也帮助我们整个的项目能够在实时的交换的很好。社交网络在外部例如做客户管理,供应商管理,在寻源等方面都有良好的应用。

李劲宝:在企业内部很多工作需要许多部门和人员协同,怎么样把信息快速、准确的、实时的做出来。社交应用如果跟ERP结合起来,有一个在线的社交沟通平台这一问题就会得到良好的解决。

高瓴:我认为社交这一块我们分为两种,对于企业来说,一个是外部,一个是内部。外部比如专业类的社交网站等,对内部方面,实际上内部的沟通,是很重要的,而传统的ERP实际上是不能够帮我们很好的解决这一问题的。

对于像我们生产周期特别短的一些行业,各个部门之间的快速沟通、快速解决,就成为了很重要的一个话题。我们现在在规划任何一个ERP的时候,不仅仅要考虑ERP内部流程走的是不是顺畅。同时我们还要有一些辅助的工具,来让我们的ERP走得更好。

大数据可以是一个机遇,在这个机遇下肯定会有一些挑战,那么你们认为这个机遇是什么呢?


高瓴:传统的商业智能考虑的是企业内部的数据,现在非结构的数据也纳入到我们管理的范畴,这是一个比较大的突破,也是一个管理的难点。现在越来越多的是通过辅助的系统做决策。这对于企业的健康发展是非常有利的。

李劲宝:
大数据主要的概念就是分析。我们在供应链开发上面,应用非常明显。我们从ERP里面做分析,把同一种辅料,在我们系统上采购的最高价格和最低价格打出来,跟当前的订单做对比。一旦高了或者是低了,我们定一个比例,自动的通过OA系统传达下去,发现问题,就可以让审计部门审计。

郭智麟:大数据本身不是一个问题,问题是我们怎么样处理,否则将造成企业效率降低。大数据是怎么去处理,是每一个行业必须要面对的问题。不单是在企业效率方面,怎样利用大数据发现一些额外的价值,使产品的价值得到提升。这个也是我们大数据往后能够给到很多客户的一个挑战,更大的是机会。

移动应用到底只是一个终端上的延伸,还是在价值上会给企业带来更大的应用?在这个过程当中,每一个企业结合企业自身的特点,会有不同的内涵?

高瓴:说到移动应该说这不仅仅是一个终端的拓展,而是一种工作方式的改变。另外企业通过移动销售可以改善公司各方面的形象。通过移动应用推送,移动办公设备可以通过推送自动覆盖旧数据,保持办公数据的及时更新。

郭智麟:
移动到底是延伸还是改变呢?我认为不仅是模式的改变,把我们电脑上的东西搬到移动设备上,并且还使很多的业务及客户体验都得到了很大的提升了。

门诊专家
李劲宝
南京中电电气集团信息部总经理
在中电电气已工作了12个年头,现任集团信息部总经理、CRM 项目经理。主导实施过K3财务管理、OA办公系统、HRM系统、SAPERP系统、CRM、BI决策智能报表系统等。
高瓴
西子联合控股有限公司CIO
高瓴曾经是高维信诚咨询公司的创办人之一,十几年来多次参与很多大型SAP项目,有着丰富的项目实施经验。现任西子联合控股有限公司CIO,负责企业的信息化规划和建设。
郭智麟
SAP大中华区装备制造业行业与价值工程首席专家
郭智麟先生在装备制造业领域有超过18年的丰富经验,目前在SAP中国负责工程机械及零部件行业的产品市场策略、解决方案及客户价值。
网友精彩问答

提问:需要搭建什么样的系统,才能适应公司的发展?是先从大的方面出发,还是先从理性出发,最后完成整个管理系统的构建。这个企业可能还没有开始这个应用。

高瓴:动手不重要,关键是一定要有一张全面的蓝图。IT的决策就是一定要自己心中有这张蓝图。想要具备这样的能力,还是要开阔视野,参加各种的论坛,最后形成自己的风格。至于搭建什么样的系统,才能适应公司的发展,我觉得作为CIO,还是要保持适度的灵活性。

郭智麟:管理改革的工程首先是由企业领导者支出边变革的方向,从哪里入手由业务部门需求决定。这样不仅是给IT人员,也给公司各个层面,包括管理层,中层的高层的都有一个很清晰的路线图,每一个人都能够参与在管理的变革当中。

提问:CIO在选择或者选型时,怎样判断用什么系统才是是最适合自身企业的?

李劲宝:在选型过程中首先要知道自己要什么,这个需求要清楚,这是最核心的。从管理者的指令上出发,你要实施什么系统,具体这个有什么需求来自于业务部门。一个清晰的业务的需求,根据这个需求去选择什么样的系统,是最重要的一个关键环节。

选型过程中以什么指标来衡量系统的优劣?首先内部评估,第一个企业综合的实力,第二个是成功案例,特别需要关注于本行业的成功案例。另一方面选择实施公司,因为行业讲三分软件,七分实施。是否能讲一个系统真正实施应用好,取决于实施公司的能力、顾问水平和行业的经验。还包括后续的服务能力,都是要考虑的指标。

提问:我们在应用了ERP后考虑布置VC以对业务进行完整支撑。现在系统每一个订单都是配置来的,采用这种方式订单到生产可能线条比较长,下订单选配置,会不会造成应用VC一段时间之后变成一个瓶颈?

高瓴:我觉得项目难点是需要找大量业务人员沟通怎样搭建,这是IT无法替代的。然还有就是说逻辑关系的梳理。VC做的好和不好,在于逻辑关系理的是不是清楚。从技术上并不难,只是数据的质量要求非常高。

郭智麟:VC其实技术不难,要写代码很简单。但是难在需要明白整个产品的架构,把它写在VC里面。部署VC的人要不仅要熟IT,也要熟悉整个产品架构,这个才是难点。

提问:
ERP成功的实施标志之一是消灭信息孤岛,之前谈到的整合是不是可以实现?同时这个会不会重新出现这种整合之间的问题?

李劲宝:现在大多数基本思路就是从各个业务的管理的板块,定各个专业系统,在这些系统之上面向管理层和决策层提供一个门户,这个门户就是我们内部的协同办公系统。我们使用的不是市场上购买的产品软件,而是一个半产品软件,全部是IT部门自己开发的,这样能够把这些不同的信息系统数据挖掘出来,提升出来。通过这个门户系统展现给各个领导,各个决策层。所以各个审批流全部基于这个平台上,但是数据是来源于各个信息系统的,这样就能把各个板块的数据进行集成,最终数据对各个系统进行集成。

高瓴:
其实做ERP的标志就是消灭信息孤岛。在应用云的时候,又碰到了一个问题那就是很难一下子全部应用,所以我们只能通过局部来做。其实这本身的方法,可能就会导致一些信息上的,没有办法完全整合。我认为在我们做好前期的规划之后,如果主数据块能够做到一致的话,还是能够很好的结合到云和以前的ERP来实施推广。

提问:医疗行业的信息化部署在云端的话,怎么样保护其敏感数据的安全?

高瓴:云计算目前的权限控制相对比较好。你必须精确计划好每一个项目的时间节点,计划好资源整合起来。在这个过程中,一个就是云本身的授权。我觉得在云上面,这些东西是存放在不同数据库的,但是通过一个主数据来连接,然后不同的数据库之间,通过一个机制来实现。目前有很多工具可以做这个事情。

提问:重型国企主数据编码整理工作如何开放?怎样保证ERP项目实施风险可控?又如何围绕业务需求持续优化?

李劲宝:数据管理我觉得在ERP实施过程中非常重要。在ERP实施还没有正式启动之前,我们集团内部就会成立一个叫基础数据管理小组,这个小组整个的成员大约是ERP实施的成员。

讲到项目的风险,我总结这个ERP项目风险,数据就是一个最大的风险。其次就是领导的重视,因为在实施整个管理系统,可能都会遇到这种抵制和管理的变革,领导者的决心和重视的程度对一个项目的实施成败也非常关键。再者就是培训,因为我深刻体会到培训是非常重要的。使用的软件的人员能否熟练的使用这个系统,对我们系统的最后的成败是非常关键的。因为他们才是最终系统的使用者,操作者,他们会使用这个系统才能最终成功。

提问:项目实施过程中,不管是一个组织或者是一个部门,作为企业内部怎么样去配合项目的实施?为此CIO需要做什么样的决策,什么样的工作?

李劲宝:在ERP实施工作中,最重要的一个工作,就是要挑选好关键用户,我觉得这是非常关键的一个因素,也是我们作为IT部门配合公司做好项目实施的一个很重要的环节。

提问:ERP实施项目不能很好的衡量,如果老板很想知道有什么价值提升,怎样通过一些关键指标的KPI来体现?

高瓴:ERP上线以后KPI的指标,有一种说法是这么说的:ERP其实是做给当中执行层的,其实老板经常认为ERP实施完后跟他关系不大。所以我在实施过程中反过来做,先做商业智能,然后通过商业智能来推进ERP。所以包括交货及时率,资金周转,及时交货率,对外的交货率,这一些参数都可以设好了,做在系统中,然后给我们的老板看,他看到了自然就知道这个好处和回报了。

郭智麟:
我觉得KPI还是非常重要的。先把一些KPI跟业务的关心数据抓出来,整个ERP实施才有方向,否则的话实施ERP之后又和改进都无法让企业领导者看到。KPI不要是跟IT部门相关的,一定是跟业务挂钩的。领导者看得出来的。这个KPI不单单是体现我们的价值,也体现出往后整个系统,要改进的时候,提供一个方向。

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