宏基杨天明:CIO不过是个集成官

  
2011/3/1 10:51:48
杨天明在选择ERP时的考量是,第一,要有本地资源;第二,能够满足Acer的业务需求,此外还要简体、繁体同时具备的系统。

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杨天明和Acer的缘分还真不是一个“巧”字了得,被杨天明整合的多套ERP系统,大部分是杨天明在做销售期间卖给Acer的。

见到宏基股份有限公司(Acer)PLM/SCM应用系统处处长杨天明是在神州数码的中国ERP行业峰会上,久居宝岛台湾的杨天明每次的祖国大陆之行都形色匆匆,“我明天就要赶往上海,后天就要返回台湾。”忙碌的节奏下,有条不紊的高效率处理工作,之于杨天明就成了一种必须,也成为了一种习惯。

5套同时运转的ERP

看到Acer现在的管理模式的人,是无法想象3年前的状态的。当时Acer内部大概有5套以上的ERP同时使用。这种状况与Acer的背景有关,2001年,Acer分家,成为三家具有不同特性的公司。Acer专攻品牌,不管制造;伟创专营制造加工;Acer则是既有品牌又有制造。2001年分家之后的新Acer,一时间承继了很多老公司的若干个相关体制,“所以那个时候除了我们总部之外,东南西北每个地区都有一套系统,加起来有超过5套的ERP同时运转。”

这种状况让Acer集团董事长施振荣头痛不已,问题频频发生。“你会碰到两个最困难的事情,每个ERP料品主导各自为政,会计科目也是各自为政。”

杨天明认为在ERP的环境里面有两个核心,一个是全部统一的料品主导,在公司企业的内部全部是统一的,第二就是一套会计科目,对于一个公司,财务方面是最容不得差异性的,如果一个地区和另一个地区的会计科目不一致,无法统一核算,对于一个公司是很危险的事。这种情况下,整合系统就成为Acer最急切的事情。

而杨天明和Acer的缘分还真不是一个“巧”字了得,在Acer内部运转的这多套ERP系统,大部分是杨天明在做销售期间卖给Acer的。对于Acer内部的ERP构造,目前使用的多套ERP系统的功用性能,他都无比了解。也正基于他对Acer内各套ERP系统的了解,整合中他的意见被领导非常重视。

整合系统的急迫也与Acer的运营模式有关,Acer集团董事长施振荣曾用餐饮业来形容计算机市场。他认为,中国餐馆遍布全球,中国菜也经济实惠,但是缺乏企业化经营,品质良莠不齐,因此,缺乏高水准的形象。

这就如同采用宝岛台湾主机板的计算机厂商,也是全世界到处林立,但是产品品质参差不齐,没有品牌形象可言。而麦当劳以简单的菜单、企业化经营、统一的品牌,成为全球性连锁速食店。因此,Acer要取全球各地相容计算机厂商之长,并以麦当劳的“速食店”运作模式避免其缺点。

所谓“速食店模式”,就是将原来在台湾生产计算机整机,转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件,卖给其海外事业单位(即海外子公司),在市场当地组装,向市场提供最新的计算机,加快新产品推出与库存周转速度。

推行这种模式之后,Acer的库存周转速度加快了1倍,不但降低了经营风险,而且也为新产品上市创造了有利条件;新产品上市时间提前了1个月;由于库存降低,出清存货的时间也随之缩短,推出新产品就更具时效优势。更为重要的是,在模式改变之后,Acer的产品能够紧随消费者需求的变化而变化。

Acer一直奉行的“速食店模式”,越发对Acer的系统统一提出了要求。而Acer配销方面也没有一个统一的料号,对于同一个物品,在两地同时销售,却因为料号不一样重复销售,还有在同样料号下面,却是不同的物品。

现状已经容不得Acer在拖延下去,2005年春季,Acer与神州数码敲定了合作事项。杨天明在选择ERP时的考量是,第一,要有本地资源;第二,能够满足Acer的业务需求,此外还要简体、繁体同时具备的系统。

月结的飞跃

在加入Acer之前,杨天明在飞利浦工作,飞利浦的全球月结只需要三天,总财务CFO就可以拿到报告,而Acer的五套ERP,一个个结下来,是一个月也结不完的。而时间就是金钱,所以杨天明果断决定,从财务系统开始整合。

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责编:流沙
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