平安科技:发起IT市场化革命

来源:博客  
2010/5/24 21:32:41
对于中国平安保险(集团)股份有限公司副总经理兼首席信息执行官罗世礼来说,他身上的压力也随着平安的扩张与日俱增。

本文关键字: 平安科技 IT市场化革命

 对于中国平安保险(集团)股份有限公司副总经理兼首席信息执行官罗世礼来说,他身上的压力也随着平安的扩张与日俱增。为了支持业务,罗世礼进行IT系统大集中的工作,打通集团下不同业务单位的信息孤岛,并且通过建设统一、标准的IT后援中心,支持集团推出 “一账通”等创新产品。

但是IT资源的复杂度、需求的多样性已与几年前不可同日而语。虽然他很早就启动了IT治理工作,通过引入ITIL、CMM来提升IT部门的能力,但是他仍然发现,当IT部门拿着长长的预算清单告诉业务部门,为了完成某个项目,需要采购几台小型机、购买多少个软件、增加多少台存储服务器的时候,业务部门根本没有感觉。

罗世礼面临的挑战在当今CIO中并不少见:信息技术被大多数管理者、业务部门认可后,IT资源的有限性与业务需求无限性的矛盾日益显现出来,业务部门开始不停地提出上线各种应用系统或扩大硬件投入的需求,尽可能多地占用IT资源;IT部门包袱越背越多,系统规模越来越大,复杂度越来越高。

经过深思熟虑,罗世礼决定尝试一种IT与业务部门的市场化合作模式——把IT部门变为一家科技公司,以一种专业IT服务公司的运营方式与业务部门打交道。有别于IT部门依靠申请预算、行政管理的工作方式,这种新型IT运营模式,依靠契约(IT服务目录和定价体系、服务水平协议SLA等)与业务部门达成商业合作关系,以收定支,追求零利润或微薄利润。

在罗世礼看来,IT部门转型为公司,实则是将IT部门与业务部门变为商业合作伙伴关系,彼此以双赢为基础,是以IT为业务进行更专业服务、实现IT支持业务创新的最好方式。

事实证明,罗世礼的判断是正确的。

2009年,兼任平安科技(深圳)有限公司董事长兼CEO的罗世礼带领2000余名员工顺利走过第一个年头。他们不仅圆满地完成支持集团战略、业务发展的各项任务,全年IT支出还创纪录地节省了1.8亿元。

1.8亿元的成本节省就来自2008年时罗世礼参照国际标准制定的一套IT服务目录和定价体系。他在那一年成立了专门的项目组,通过设计服务目录、寻找资源动因、搭建成本模型、选择定价模型、资源虚拟化,最终将IT的服务成本用5类业务部门能够理解的方式来展示:咨询顾问服务、开发项目服务、电话中心和分中心建设服务、应用系统运维服务、办公支持服务。

根据IT服务目录与定价项目,业务部门通过这些透明可见的IT服务成本来购买IT资源;IT部门则通过分析业务部门的购买行为,来合理地调配内部资源的流动和使用。IT服务目录与定价模型项目的实施后,业务部门对IT投入明显有了成本意识,IT成本的节约和成本结构的优化由此产生。1.8亿元IT支出节省包括:IT在定价中引入资源使用率考核指标,推动资源使用率提高,减少新购资产,节省投入1.05亿元;业务从获取最大份额的IT资源转变为只选购合适的IT服务资源,主动裁减需求7632万元。

在这种模式下,IT预算的申请者由IT部门转化成了业务部门,业务部门需要从自己的角度出发,思考如何在未来的一年里利用有限的IT预算,提升自身能力。这就需要业务部门确定自己的IT战略,确定未来一年里各个IT项目的优先级,这从根本上解决了原来IT部门制定IT战略,业务部门不认可、不配合的尴尬局面。而IT部门则可以通过向业务部门派遣顾问的方式,让IT专家第一时间介入业务思考,把IT战略和业务战略自然而然地融为一体。

平安科技的IT顾问定位与专业咨询公司的定位相似,客户按时间付费。他们凭借对业务的了解,可以主动地利用IT手段帮助业务部门解决实际问题。比如,IT顾问中的数据挖掘专家,可以主动找到直销部门去做数据挖掘,帮助分析打电话的效率和成功率。一开始,直销部门还是有一些质疑,IT顾问首先通过免费的方式做,最终结果出来后,直销部门从中发现了很多他们之前没有想过的问题和机会,“数据挖掘”这一服务由此逐渐被业务部门认可。

不仅如此,平安科技还有一个小团队专门负责辅助业务部门创新——他们会研究发现业务部门的问题,再结合IT技术开发出新的产品,推广给业务部门。一个典型的例子是,平安公司的电话直销部门队伍庞大,组长需要一种有效的沟通方式可以和组员及时沟通,尤其是能够快速处理紧急的事情。电子邮件的速度太慢,市场上的即时通信平台又不能解决业务上复杂的权限分级,最后他们利用微软的平台开发了一套即时通信系统,完全按照直销部门的业务需求定制,比如根据权限限制、信息只能上下级之间发,不能平级之间发(避免了员工互相聊天的可能),从而解决了直销部门遇到的业务问题。

责编:穆琳琳
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